Воскресная библиотека: Как признаться в незнании

И позволить сомнениям открыть новые возможности

20 июня в издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга «Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться», авторы которой убеждены, что культ знания пора пересмотреть. Как абсолютная уверенность — удел посредственностей, так знание — тупик для новых идей и настоящих прорывов. Стивен Д’Соуза и Дайана Реннер объясняют, как оказаться идиотом и не умереть, не испытывать дискомфорта от собственной некомпетентности и не бежать от сомнений как от дурных предзнаменований. ВОС публикует две главы будущего издания.

В рубрике «Воскресная библиотека» мы каждую неделю печатаем фрагмент из книги, готовящейся к публикации в дружественном издательстве.

Об издательстве

«Альпина Паблишер» — ведущее российское издательство, выпускающее деловую и профессиональную литературу, а также книги по личному и профессиональному совершенствованию, аудиокниги, электронные книги и видеокурсы. За 15 лет в издательстве вышло более 6 млн экземпляров книг лучших российских и мировых авторов.

Стивен Д’Соуза

Дайана Реннер

Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться

Пер. с английского Л. Сумм

М.: «Альпина Паблишер», 2015.

Об авторах

Стивен Д’Соуза — профессор бизнес-школы IE, директор Deeper Learning Ltd, международной консультационной компании по вопросам образования. Работает консультантом и коучем, а также выступает во многих странах с лекциями по лидерству, развитию организаций, диверсификации, нетворкингу, управлению в ситуациях неопределенности и социальному капиталу.

Дайана Реннер — директор Not Knowing Lab, международного проекта по управлению в условиях неопределенности и комплексных проблем. Она консультирует руководителей ряда коммерческих, государственных и общественных организаций. Преподает в школе управления им. Джона Кеннеди при Гарвардском университете в Университете Аделаиды (Австралия), ведет мастер-класс по адаптивному лидерству.

Сказать «я не знаю»

Признав свое неведение, неуверенность, неопределенность, ты уступаешь место на авансцене, свой номер в программе, и взгляды всех, за чье внимание мы сражаемся, обращаются к следующему клоуну, а тот рад-радешенек скормить готовые ответы.

Тим Крейдер, эссеист и карикатурист

Почему нам так трудно дается Незнание? Чтобы продвинуться вперед в ситуации неопределенности, приходится переступить порог, рубеж у края земли, Финистерры. И есть только один способ переступить этот порог, простой, но дьявольски трудный — сказать себе: «Я не знаю».

Согласно преданию, друг Сократа Херефонт обратился к дельфийскому оракулу с вопросом, есть ли человек мудрее Сократа. Оракул ответил, что во всех Афинах не найти никого мудрее, и тогда Сократ счел своим долгом разрешить этот парадокс: как же это он, человек необразованный и невежественный, оказался мудрее всех? Он поговорил с политиками, поэтами и другими известными людьми и убедился, что все они претендуют на обладание знанием и мудростью. Значит, решил Сократ, оракул говорил правду. В отличие от всех остальных Сократ сознавал свое невежество и тем был мудр. «Я знаю, что я ничего не знаю».

Можем ли мы смириться со своим неведением? Можем ли признать, что чего-то не знаем? Можем ли сказать это вслух и войти в мир, где сверяться нам будет не с чем, только с собственным Незнанием? Чтобы, когда начальник скажет: «Я проверил данные и знаю — если пойти таким-то путем, продажи вырастут», суметь ему ответить: «Это новый рынок, так что полной уверенности пока нет. Давайте попробуем разные способы». Или когда собрание пойдет вразнос, не бежать следом за толпой, притворяясь, будто все понятно и мы со всем согласны, но сказать: «Рано принимать решение. Давайте вернемся к этому позже». Сделать это нелегко, особенно руководителям или тем, кто облечен правом принимать решения. Николя Петрович, генеральный директор Eurostar, говорит: «Менеджеры, не переносящие неопределенности, теряются, если им ответить: “Смотря по обстоятельствам”».

Всякий чувствует ответственность, когда от него ждут ответов. Тим Крейдер описывает проблему, с которой сталкиваются профессиональные журналисты: «Ни один комментатор или ведущий ни в каком виде СМИ не смеет сказать “не знаю”, признаться, что в вопросе, например, глобального потепления он не разбирается и не может высказать авторитетное мнение, что нет у него ни малейшего понятия о том, как сократить число преступлений с применением огнестрельного оружия, что ему неизвестны подробности израильско-палестинского конфликта да и слышать об этой войне обрыдло».

Ссылаясь на психоаналитика Уилфреда Биона, Роберт Френч и Питер Симпсон доказывают, что, устояв перед соблазном заполнить знаниями пустоты, оставленные неведением, мы бы позволили проступить новым идеям, мыслям и догадкам.

Из этого не следует, что нужно забыть все, что мы знали, или отречься от него. Скорее, речь идет об умении полегче относиться к своим знаниям и идеям. Бион предложил метафору «бинокулярного зрения»: удерживать в фокусе одновременно и то, что мы знаем, и то, чего не знаем.

Франсиска Перес, известная испанская исследовательница, недавно перешла из фармацевтической компании в туристическую швейцарскую фирму и там столкнулась с отпором, когда попыталась по привычке применить Незнание. «Для меня как для ученого ответ “не знаю” — это синоним утверждения “Я уверена в себе” (только неуверенные люди симулируют знание) и “Вы можете на меня положиться’’ (потому что я честно указываю, что я знаю и чего не знаю)».

Но она быстро поняла, что в мире бизнеса эти слова звучат совершенно по-другому. Туризм — отрасль, где приходится быстро реагировать и где от решения Франсиски непосредственно зависела прибыль. Поэтому требовалось, чтобы она все точно знала и другим внушала такую же уверенность. «В новом контексте “не знаю” означало “я не гожусь для этой работы”». Впервые в жизни Франсиска оказалась в ситуации, где Незнание считалось непозволительным. Довольно долго она ежедневно задавала себе вопрос, не допустит ли она сегодня ошибку, за которую ее в итоге уволят. Но постепенно Франсиска адаптировалась к новому окружению и научилась уравновешивать внутреннюю открытость Незнанию и внешнее давление — знать, знать, знать.

Несмотря на потенциальный риск, признание того, что вы чего-то не знаете, обычно сулит укрепление связей с окружающими. Такая открытость и честность сближает с сотрудниками, и те тоже вовлекаются в процесс решения текущих проблем, помогая продвинуться вперед. Иерархическая структура отпадает, кто тут начальник, а кто подчиненный, уже неважно: мы вместе смотрим в глаза общей проблеме.

Гленн Фернандес, бывший руководитель продаж в международной компании, специализирующейся на молочной продукции, после перестройки компании возглавил новую команду. Он вспоминает: «Я не знал, как подступиться к этим людям, у которых изменения в бизнес-стратегии отняли половину работы. Раньше это была успешная команда, но теперь они утратили интерес и целеустремленность. Управлять людьми в пору перемен и неопределенности трудно, а начальник, который мне доверял, ушел из компании, так что я лишился покровителя. Я прямо с ума сходил. Чувствовал себя таким уязвимым. Не знал, как двигаться дальше, а главного моего защитника и наставника уже с нами не было... Я прятался в свой панцирь. Несколько недель я так промаялся, приходил на работу, что-то делал, но смысла не понимал. Я потерял уверенность в себе, понятия не имел, что делать с этой командой. С головой провалился во тьму и там кружил, не имея путеводной нити».

Однажды Гленн надумал взять вместе с командой выходной и на досуге обсудить сложившееся положение. Они отправились в двухдневный поход. Гленн решился рассказать сотрудникам о своей неуверенности, о том, как он нуждается в указаниях старших. Он признался, что не справляется с ситуацией и на многие вопросы не имеет ответа. Впервые он откровенно поговорил с новой командой, открыл ей свои слабости, и это далось ему с огромным трудом. Компания строилась иерархически, в ней господствовала культура микроменеджмента, и никто из начальства никогда не говорил Гленну, что в чем-то чувствует себя неуверенным.

«Я пытался сказать: “Я вам доверяю, я вас уважаю”. И они это поняли. Когда я открылся им, они тоже получили возможность откровенно поговорить с коллегами. У всех, как выяснилось, накопились одни и те же переживания по поводу перемен: неуверенность, сомнения... Общие переживания сплотили команду. Когда ты говоришь 

“Я не знаю”, восстанавливается человеческое равенство».

«Я не знаю» ясно сообщает всем, что наступила ситуация, когда невозможно положиться на прежние знания. Это дает нам и всем остальным право искать новые пути, вновь стать новичком. Признание своих слабостей освобождает. Как писал Жан-Жак Руссо, «“Я не знаю” — вот слова, которые так хорошо идут к нам».

Допускать сомнения

Всецело верить и в то же время сомневаться — это не парадокс, а, напротив, глубочайшее уважение к истине и сознание, что истина всегда выходит за пределы того, что мы способны сказать или сделать

в данный момент.

Ролло Мэй,

американский психолог-экзистенциалист

Дайана: На сессиях коучинга мои клиенты часто бьются над вопросом «Как понять, прав ли я?». Это самый трудный вопрос, с ним особенно сложно работать. У многих моих клиентов ответственная работа, им приходится принимать решения, от которых многое зависит. Люди привыкли видеть свою жизнь в черно-белых тонах: это правильно, а то — неправильно. И мы ищем знака, любой подсказки, которая подтвердила бы, что мы идем в верном направлении. Можем ли мы позволить себе колебаться?

Чарльз Хэнди (81 год), автор многих книг о бизнесе, предпочитает называть себя социальным философом. Когда Чарльз и его жена Лиз беседовали со Стивеном, Чарльз припомнил заседание в Лондонской школе бизнеса, на котором решалось, кого из доцентов повысят до профессора. Один кандидат многих не устраивал, но никто не мог толком сформулировать, что с ним не так. И наконец-то сообразили: «Он не умеет сомневаться».

«Сомневаться — это нормально, — говорит Чарльз. — Не верьте тем, кто ратует за определенность во всем. Такова природа веры: мы даже в неопределенности цепляемся за какие-то посулы, что все будет хорошо». Чарльз приводит слова средневековой английской монахини и духовной писательницы Юлианы Норвичской: «Все будет хорошо, и все вещи будут хороши». Это любимое многими высказывание дает нам надежду: пусть пока мы ничего не понимаем и запутались в неопределенности, в итоге все будет хорошо.

Надежда на свои знания может сбить с толку, особенно когда появляются новые знания. Лучшие ученые и лидеры культивируют в себе сомнение в собственных знаниях: это помогает им сохранить готовность к новым открытиям, держать наготове «карманы» Незнания.

Способность постоянно задавать вопросы, помнить, что призмы, сквозь которые мы глядим на мир, субъективны и несовершенны, — важнейший для лидера навык. Он способствует принятию лучших решений. Усомнившись в результатах проекта, например, мы освобождаемся от привычного способа работать, обращаемся к другим людям, выслушиваем разные точки зрения и по-новому начинаем видеть комплексную задачу.

Карстен Зюдхофф, бывший руководитель кадровой службы Всемирного экономического форума, основатель «Кругового общества» (Circular Society), вспоминает ночь в Дубае, когда для него все навсегда изменилось. Он приехал в этот город в Арабских Эмиратах за день до ежегодного саммита Всемирного экономического форума.

«Видимо, общая непривычная обстановка, жара, интенсивные переговоры привели меня в состояние глубокого вопрошания. В самом ли деле единственная причина многих масштабных проблем общества заключается только в руководстве или отсутствии такового? Или изъяны руководства — это лишь производная от глубокого неравенства в обществе? В мире, где господствует сложность и амбивалентность, где так тесно переплетаются общественная жизнь и экономика, можно ли и дальше сосредотачивать мысль исключительно на личном успехе?»

Карстен предположил, что многие из этих жгучих вопросов удастся разрешить, если люди начнут вдумываться в эти взаимосвязи. Он понятия не имел, верна ли его гипотеза, но у него появилось сильное желание увязать эту «реальность взаимосвязей» с разговором о лидерстве и общественном развитии.

«В ту ночь я не мог уснуть. В мозгу пульсировало множество вопросов. Если эта гипотеза верна, как тогда осуществлять социальные реформы? С чего начать? Или я наивен?»

Вернувшись в Швейцарию, Карстен начал набрасывать свои идеи на листе чистой бумаги. Он, опытный руководитель, хорошо умел составлять стратегические документы, но на этот раз пытался выплеснуть на бумагу свои мечты, видение лучшего мира, в котором люди и организации смогут добиться успеха и удовлетворения, улучшая при этом жизнь других людей. «С каждой строкой я отчетливее видел открывавшееся передо мной безбрежное пространство неведомого. Каждая законченная глава порождала больше вопросов, чем ответов. Сомнение пустило корни. Удивительное это было пространство — пугающее и вместе и с тем морозно бодрящее».

Карстен понимал, что не просто набрасывает очередной проект, а прописывает свою мечту, свое призвание. Весьма вероятно, что ему предстояло отказаться от работы во Всемирном экономическом форуме, чтобы воплотить эту мечту. Сомнение вонзало когти все глубже. «Есть ли у меня качества, необходимые предпринимателю? Свою изобретательность и настойчивость я неоднократно подтверждал на деле. Но разве этого достаточно? Я добивался успеха внутри организованных не мной структур. Смогу ли я выжить без корпоративной поддержки, совсем один? Смогу ли заработать на жизнь?»

Когда Карстен решил откровенно поделиться своими сомнениями со своими друзьями-предпринимателями, он понял, что его тревога, его сомнения в собственных силах абсолютно естественны и нормальны для любого человека, оказавшегося в подобной ситуации. «Не на все мои вопросы у них находился готовый ответ, но в таких разговорах я сумел отчетливее выявить стоявшие передо мной проблемы. Я понял, что идеального сценария действий нет и быть не может».

Карстен ушел с работы во Всемирном экономическом форуме и создал «Круговое общество», социальную компанию, задача которой — пролагать новые пути мысли и действия, чтобы улучшить перспективы отдельных людей и общества в целом.

Сомнение — дверь, через которую в нашу жизнь входят новые возможности. Открыться сомнению — значит проявить гибкость ума; приняв свои сомнения, человек начинает учиться, обретает творческие способности. Но не нужно путать сомнение и неуверенность в себе. Именно потому, что мы считаем сомнение проявлением слабости, мы не решаемся вступить в область Незнания. Боимся показать людям эту сторону своей личности: нам кажется, что, заметив наши сомнения, знакомые перестанут нам доверять — и каково нам тогда будет? В биографии Джорджа Буша-младшего я прочел, что, хотя публично он всегда выражал неколебимую веру в справедливость американских действий в Ираке, наедине с близкими даже он допускал сомнения. Но публично он не желал признаться в этом, потому что считал: лидер обязан всегда демонстрировать уверенность, иначе ему перестанут доверять, не будут воспринимать его всерьез.