Воскресная библиотека:

Как не стать мудаком

Памятка для тех, кто хочет сохранить человеческий облик

ВОСовская концепция «мудаки везде» оказалась близка и звездным западным коучам. В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга одного из них — «Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас», русскоязычное название которой мы спешим назвать прорывом в бизнес-литературе.

Главное в деле борьбы с негодяями и подонками — не перенять их методы и не стать одним из них. Представляем инструкцию по выдавливанию из себя мудака по капле, которая научит поддерживать гигиену отношений.

В рубрике «Воскресная библиотека» мы каждую неделю печатаем фрагмент из книги, готовящейся к публикации в дружественном издательстве.

Роберт Саттон

Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас

Перевод с английского Кирилла Будникова, Любови Сумм

«Манн, Иванов и Фербер», 2015.

Об издательстве

«Манн, Иванов и Фербер» — издательство деловой литературы, созданное в 2005 году тремя маркетологами, которые и сами пишут книги.

Об авторе

Роберт Саттон — преподаватель менеджмента и инженерного дела в Стэнфордском университете, автор книг «Искусство быть хорошим руководителем», «Охота за идеями» и других пособий по менеджменту. В 2007 году BusinessWeek назвал Саттона в числе десяти «звезд бизнес-школ» — то есть, как пояснил журнал, «преподавателей, оказывающих влияние на формирование современного делового мышления далеко за рамками академической деятельности».

Как избежать заражения «лихорадкой мудака»

Избегайте козлов — Леонардо да Винчи все понял правильно

Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — не важно насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то плохая инвестиция, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или рабочее место, заполненное тиранами, задирами и подонками.

Хотя большинство людей знают, что невозвратные издержки не должны влиять на принятие решения, человеческими поступками все равно зачастую движет синдром «слишком вложился, чтобы бросить». Мы все время оправдываем потраченные усилия, страдания, годы и годы, посвященные чему-то, уверяя себя и окружающих, что во всем этом должно быть что-то стоящее и важное, иначе мы никогда не потратили бы столько лет жизни впустую. И тут-то получаем двойной удар: чем дольше мы остаемся в окружении мерзавцев, тем больше склонны к тому, чтобы стать точно такими же.

Я мог бы сохранить себе кучу нервов, если бы последовал правилу да Винчи перед тем, как вступать в ту группу, которую возглавлял знаменитый гуру. Мне и раньше было известно, что он высокомерный и властный урод, — мне доводилось присутствовать на встречах с ним по другим проектам, где и произошло заражение «лихорадкой мудака». И все же я не смог удержаться: жадность к деньгам и амбициозность пересилили мой слабый внутренний голосок, предупреждавший: «Если ты согласишься на участие, то будешь вести себя, как козел». В конечном счете я опомнился. Мне хотя бы удалось удрать до того, как время и силы были потрачены и начался синдром «слишком вложился, чтобы уйти».

Порой правило да Винчи сможет уберечь от места работы, где в процессе собеседования и рекрутинга работодатели вас одурачат, а когда вы устроитесь, начнут показывать свою истинную суть. Вот что случилось с моим другом и коллегой. Назовем ее Андреа. Женщине предложили невероятную работу со всеми уважаемым ученым. Уговаривая ее принять предложение и стать куратором многообещающей инновационной программы, он пообещал самое тесное сотрудничество, свободу действий и профессиональное уважение. Ученый восторгался ее прошлым опытом управления аналогичными программами, тепло отнесся к ней — словом, был само обаяние. Однако ученый показал свое истинное лицо сразу после того, как Андреа приняла его предложение, хотя и до наступления официальной даты начала работы. Она была так возбуждена своей новой должностью, что сразу стала ходить на совещания, где присутствовали и ученый и коллеги. Началось с того, что босс не представил ее команде, несколько раз оборвал ее и продемонстрировал свое полное пренебрежение к идеям Андреа. Хотя ее пригласили, чтобы разработать стратегию, она услышала совет: «Просто сядь в лифт, пока он движется». Когда Андреа попросила о встрече с ученым, чтобы обсудить возникшее у нее беспокойство, тот просто не нашел для нее времени. Андреа разумно решила махнуть рукой на эту должность.

У моей жены Марины был аналогичный опыт около 20 лет назад, когда она еще была молодым адвокатом. Уже приняв предложение о работе с известным судебным адвокатом, Марина повстречала знакомого молодого юриста из той же фирмы, который разоблачил истинную сущность «звезды» как отъявленного мудака. Когда адвокат получил известие от отдела управления персоналом, что Марина передумала, потому что «с ним трудно работать», он немедленно позвонил ей с руганью и стал давить, чтобы узнать, кто же его «сдал». Марина отказалась раскрывать свой источник, и юрист, став вести себя еще враждебнее, услышал: «Неужели вы не понимаете, что ваши манеры во время разговора только подтверждают разумность моего решения?»

Андреа и Марине было бы намного проще, если бы они заранее сделали необходимую «домашнюю работу». И все же женщины оказались достаточно мудры, чтобы «сопротивляться в начале», тем самым избавив себя от унижений и работы, на которой они могли бы подцепить «лихорадку мудака».

Уйдите или держитесь так далеко, насколько это возможно

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. Люди, которые нанимают вас, часто производят ложное впечатление во время собеседований (помните ученого и Андреа?) или пользуются уловкой маркетологов «заманить и подменить», очаровывая восхитительными коллегами, когда вербуют, и отправляя в мерзкую группу после подписания контракта. Или работа оказывается слишком напряженной — с неурочными часами, чересчур жесткими сроками, грубыми заказчиками, — и вы не сможете сдерживать беспокойство и злость. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее.

Случай с официанткой Джессикой Сивер, напечатанный в увлекательной книге под названием Gig («Это временно») — своеобразной коллекции, состоящей из более чем 120 интервью, в которых американские трудящиеся говорили о своей работе, — показывает, как такое может произойти. Сивер сообщала, что научилась правильно обходиться с посетителями, «когда они ведут себя чересчур неадекватно или жутко набрались». Нужно просто их избегать и бóльшую часть времени сдерживать свое раздражение. Но в одном шумном, забитом под завязку баре Сивер, работая седьмой день кряду, дошла до предела. Один пьяница из Алабамы угощал выпивкой друзей, заказывая партию за партией и не давая ни цента на чай. После очередного заказа текилы Сивер «насыпала ему соль на голову» и заявила: «Знаешь, друг, если ты не начнешь давать мне на чай, то можешь просто попробовать дотащить свою задницу до бара. Я продала тебе напитков уже как минимум на сто пятьдесят баксов, а ты по-прежнему жмотничаешь!» Сивер вскоре ушла оттуда в более приятное местечко, где риск заражения «лихорадкой мудака» был намного ниже.

Инстинкт подсказал Сивер держаться подальше от поддатого козла, но она не могла этого сделать, поскольку тот расположился прямо посреди ее секции зала. Однако история Сивер напоминает: если вы не можете или не хотите увольняться с работы, сделайте все возможное, чтобы ограничить контакты с худшими сотрудниками. Как можно реже ходите на совещания с известными вам мудаками, отвечайте на их запросы как можно медленнее или старайтесь вообще не реагировать на них, а если избежать встреч не удается, постарайтесь максимально сократить их продолжительность. Я еще буду говорить о приемах уклонения от контактов в главе 5, поскольку это знание необходимо для выживания в «отрав- ленных» местах, которые вы не можете покинуть. Кстати, умение прятаться и уходить от встреч может уменьшить риск подцепить и распространить плохое настроение. Чтобы так поступать, возможно, придется разучиться делать то, что нам всем говорили в начальной школе: что «хорошие дети» сидят на своих местах и всё терпят — от одурманивающей скуки до злых учителей.

Многие из нас, став взрослыми, никак не могут выкинуть эту максиму из головы. Мы чувствуем себя приклеенными к стульям во время бесед или встреч с неприятными людьми. Послушайте, что говорит автор Ник Хорнби: «Один из не- многих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, — вы можете уйти». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни. А для меня он годится и для ситуации, когда вы оказались в присутствии мудаков.

Предупреждение: рассматривать сотрудников как соперников и врагов — опасно

Как мы узнали из предыдущей главы, когда различия в статусе людей (и бабуинов!), находящихся на вершине, в середине и внизу иерархии, подчеркиваются и растут, это раскрывает худшие качества всех членов группы. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистичных и бесчувственных уродов и начинают унижать своих подчиненных. Люди, занимающие худшие позиции, увольняются, страдают психологически и работают ниже своих способностей. Многие организации умножают данные проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звезд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разобщаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по служебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников.

И все же мнение, что организационная жизнь — это беспощадная конкуренция, — опасная полуправда. Почти всегда она состоит из переплетения сотрудничества и соревнования, и организации, запрещающие чрезмерную внутреннюю конкуренцию, не только более цивилизованны, но и более эффективны, несмотря на сложившиеся в обществе мифы. Если оценивать личные шансы, то, увязывая самооценку со статусом «большой шишки» и желанием удержаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете в игру, которую скорее всего проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. Победа — замечательная вещь, когда на пути к ней вы способны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда наконец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижаете свое собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации.

Исследования социальных психологов предлагают нам пару полезных трюков, предотвращающих превращение в сверхагрессивных карьеристов и позволяющих выработать иммунитет к «лихорадке мудака». Используемые нами допущения и язык — увеличительные стекла, сквозь которые мы смотрим на мир, — могут существенно влиять на наше отношение к другим. Даже небольшие различия в речи, которые мы улавливаем, могут определить это отношение — сотрудничаем мы или конкурируем.

Стэнфордский исследователь Ли Росс и его коллеги опубликовали результаты своих экспериментов в Journal of Experimental Psychology и Personality and Social Psychology Bulletin. Студенты — участники опытов парами играли в игру, имея выбор сотрудничать с партнером и добиваться взаимной выгоды или соперничать, рассчитывая на выигрыш одного и проигрыш другого.

Игры основывались на классической дилемме заключенного. Если обе стороны декларировали сотрудничество и честно взаимодействовали, то получали достойное и равное вознаграждение. Когда игроки конкурировали, то оба попадали впросак, заработав очень мало очков. Если в паре один человек заявлял себя как конкурент, а другой старался взаимодействовать, то первый зарабатывал много, а последний — ничтожно мало. Люди, которые в ситуациях, схожих с дилеммой заключенного, действуют исключительно в своих интересах, зачастую лгут партнеру, заверяя его, что обязательно будут помогать ему, но на деле идут против него, чтобы забрать все «лакомства» себе. Ситуации, аналогичные дилемме заключенного, были использованы в тысячах экспериментов и математических моделей, даже в работах некоторых лауреатов Нобелевской премии.

В экспериментах Росса единственное различие в условиях двух игр состояло в том, что одной половине участников сообщили, что это игра «Сообщество» (ассоциирующаяся с образами общей судьбы и сотрудничества), а другой — что это игра «Уолл-стрит» (ассоциирующаяся с образом беспощадного мира, существующего по принципу «человек человеку волк»). В игре «Сообщество» участники существенно честнее заявляли свои намерения и активно сотрудничали по сравнению с игроками в «Уолл-стрит». Те же выводы повторились в экспериментах, проведенных среди кадетов Академии Военно-воздушных сил США. Когда люди предварительно получают установку на определенные образы или информацию, содержащую слова «враг», «сражение», «опрометчивый», «порочный», «юрист» и «капиталистический», они менее склонны к сотрудничеству. Совершенно другая картина наблюдается, если текст содержит установочные слова «помогли», «справедливый», «теплый», «общий» и «делиться». Таким образом, эти, казалось бы, незначительные лингвистические различия очень сильно влияют на желание людей вести себя как эгоистичные и бесчестные предатели.

Последствия взгляда на жизнь исключительно как на конкурентную игру хорошо видны в словах Джеймса Халпина, бывшего CEO компании CompUSA. Вот что он советовал своим людям: «Ваши коллеги — это ваши конкуренты», «Я предлагаю своим работникам задавать себе в конце работы вопрос “Что я сделал сегодня, чтобы подняться выше моих коллег?“, и, если им нечего будет ответить, значит, день потрачен впустую». Халпин рассказал журналу Academy of Management Executive, что претворил эту философию в действие следующим образом: проводя совещания с 20 региональными директорами предприятий розничной сети, он начертил в центре стола в зале заседаний линию, делящую его на две половины. Людей рассадил так: 10 более эффективных руководителей расположились за, а 10 самых слабых по результативности устроились перед ней, ближе к топ-менеджерам компании, «поскольку им полезнее было слушать все, что мы хотели сказать». Все директоры имели бейджики с цифрами, обозначающими «коэффициент выноса» (потерянное и украденное оборудование) в магазинах, которыми управляли. Халпин считал, что правильной реакцией на плохие цифры должно быть что-то вроде: «Посмотри-ка, сколько воруют у этого парня! Ужасный показатель по сравнению со средним по компании! Я рядом с ним не сяду». Халпин никогда не упоминал альтернативную систему, при которой люди, делающие все хорошо, помогают и дают советы тем, у кого получается плохо, и в выигрыше оказывается вся организация. Халпина в конечном счете выдворили из CompUSA после того, как у компании возникли серьезные финансовые проблемы, но меня всегда интересовал описанный им под- ход, ярко демонстрирующий влияние ви́дения мира, принятого человеком, на его поведение. Халпин целенаправленно создавал мир, где беспощадная конкуренция была ожидаемой и даже желательной. Вывод: если вы хотите обуздать своего «внутреннего козла» и избежать заражения (и распространения) этой формы «лихорадки мудака», то используйте идеи и обороты речи, которые будут описывать жизнь как систему, помогающую сосредоточиться на сотрудничестве. Рассмотрим три «системы сотрудничества», которые вы можете использовать.

Во-первых, несмотря на то что многие ситуации действительно требуют сочетания конкуренции и сотрудничества, попробуйте сосредоточиться на беспроигрышных вариантах. Посещая организации, чтобы получить представление о том, насколько сильны там взаимодействие и соперничество, я внимательно слушаю слова, которые употребляют сотрудники. Я запоминаю, когда говорят «мы» вместо «я» или «меня», уделяю пристальное внимание тому, как люди рассказывают о связях с другими группами этой организации, говорят ли они по-прежнему «мы» или начинают говорить «мы» против «них». Звучит банально, но, как показали Алан Кей и Ли Росс, небольшие различия в речи могут быть симптомами.

Знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер, буквально перед своей смертью оглянувшийся на свою 65-летнюю карьеру консультанта, сделал вывод: великие лидеры могут быть «и харизматичными, и скучными, и мечтателями, и ра- ционалистами», но у самых вдохновляющие и эффективных известных ему менеджеров было нечто общее. Главное — «они думали и говорили „мы“ вместо „я“». Так что начинайте вслушиваться в то, какими словами пользуетесь вы и ваши коллеги. Запишите несколько совещаний на диктофон, а потом про- слушайте, что получилось. Если на записях почти все время звучит «мне», «меня» или «я», а также «мы» против «них», то, возможно, пришло время менять свою манеру разговора. Это поможет вам сдерживать своего «внутреннего козла».

Во-вторых, примите систему, которая поможет вам сконцентрировать внимание на том, в чем вы не лучше или не хуже других людей. Не зацикливайтесь на крупных и мелких особенностях, отличающих вас в лучшую сторону (провоцирующих высокомерное и отчужденное поведение) или в худшую сторону (провоцирующих зависть и враждебность). Подумайте о том, что вы все имеете много общего. Подумайте о вещах, в которых все мы нуждаемся: о любви, утешении, счастье и уважении. Я осознал силу такого подхода, когда частный дизайнер шкафов по имени Венди потратила несколько часов в моем доме, чтобы спроектировать новую кладовую. На мою просьбу рассказать о ее бизнесе она ответила, что рецепт проектирования хорошего шкафа и интересного и уважительного взаимодействия с клиентами — сосредоточиться на том, в чем люди похожи. «Мы все одинаковы» — вот мантра Венди.

Венди проиллюстрировала свою точку зрения необычным сравнением. По ее словам, она подошла ко мне и моей кладовой с тем же принципом, что и к своему предыдущему клиенту. То был садомазохист, которому требовалось от- дельное помещение для кнутов и цепей. Венди выслушала его пожелания, измерила аксессуары и поразмышляла над поставленной задачей. Вот и все. Затем она добавила, что на самом деле мои нужды и моя кладовая «не очень отличаются от того, чего хотел предыдущий заказчик» (хотя у меня нет кнутов или цепей). Потому что, если отбросить внешнюю оболочку, «мы все одинаковы» во многих вещах. Конечно, есть и немало такого, чем люди различаются, возникают хорошие поводы отмечать эти различия и награждать за выдающиеся навыки и высокий уровень производительности. И все же я думаю, что философия Венди и ее видение мира конструктивны, потому что напоминают о том, что все мы люди, а это помогает лучше понимать друг друга и обращаться с окружающими так, как нам бы хотелось, чтобы обращались с нами.

И наконец, читая или смотря телевизионные программы о бизнесе или спорте, вы достаточно часто сталкиваетесь с видением мира как места, где все хотят «больше, больше, больше — для меня, меня, меня» каждую минуту в любом смысле. Старая наклейка на бампер прекрасно суммирует происходящее в мире: «Кто умрет с бóльшим числом игрушек, тот и выиграл» — мощное, но обычно неявное послание о том, что мы все находимся в ловушке этого соревнования длиною в жизнь, в котором люди никогда не смогут получить достаточно денег, престижа, побед, классных вещей, красоты или секса. И о том, что мы все хотим и должны хотеть получить больше «лакомств», чем все остальные...

Данный подход к жизни — топливо для постоянных поисков совершенства, и он имеет свои большие преимущества, когда речь идет о великих спортивных достижениях или искусстве, об элегантных и функциональных вещах, невероятных хирургических операциях и магических лекарствах, а также об удивительно эффективных и человечных организациях. И все же, когда стремление к совершенству заходит слишком далеко, сочетание вечной неудовлетворенности, неиссякаемых желаний и неуместной конкуренции может причинить вред вашему психическому здоровью. Вы начнете относиться к людям «ниже» вас как к жалким существам, достойным лишь вашего презрения, и смотреть на людей «выше» вас (имеющих больше вещей и обладающих более высоким положением) как на объекты зависти и ревности.

Опять же, определенное видение может помочь и здесь. Скажите себе: «У меня всего достаточно». Безусловно, кому-то нужно больше, чем у него есть, — многим людям на нашей планете по-прежнему нужно более безопасное место для жизни, большее количество еды и других предметов первой необходимости. Однако слишком многие из нас постоянно неудовлетворены и чувствуют себя обиженными даже не- смотря на то, что имеют все, что нужно для хорошей жизни (по объективным стандартам). Эта идея пришла мне в го- лову после чтения прекрасного стихотворения Joe Heller («Джо Хеллер»), которое опубликовал в New Yorker Курт Воннегут и которое посвящено автору известного романа о Второй мировой войне «Уловка-22». В стихотворении описан прием в доме миллиардера, куда были приглашены Хеллер и Воннегут. Хеллер заметил тогда Воннегуту, что обладает кое-чем, чего никогда не будет у миллиардера, — «знанием того, что у меня всего достаточно». Эти мудрые слова дают вам систему, которая поможет оставаться в мире с самим собой и относиться к окружающим с любовью и уважением.

Джо Хеллер

История правдива, даю слово:

Джозеф Хеллер, забавный и важный писатель, покойный теперь, и я были на важном приеме, который закатил миллиардер

на Шелтер-Айленд.

Спросил я: «Джо, осознаёшь ли ты, что тот,

кто принимает здесь гостей, всего вчера

мог заработать больше,

чем роман „Уловка-22“

смог заработать за все время?»

И Джо сказал: «Есть что-то у меня, чем никогда не будет обладать он».

И я спросил: «Что это может быть такое, Джо?»

А Джо ответил: «Осознание, что у меня достаточно всего». Неплохо! Спи спокойно!*

Курт Воннегут The New Yorker, 16 мая 2005 г.