Воскресная библиотека: В космосе среди русских

Уроки международного сотрудничества от американского астронавта

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выходит книга воспоминаний астронавта Рона Гарана «Из космоса границ не видно», в которой он рассказывает о том, как изменились его взгляды на жизнь в процессе взаимодействия с российскими космонавтами. Свою концепцию всеобщего сотрудничества вне земных границ он называет «орбитальной точкой зрения». ВОС публикует отрывок, посвященный трудностям межнационального партнерства и способам выхода из кризиса отношений с партнерами, когда вы в космосе.

В рубрике «Воскресная библиотека» мы каждую неделю печатаем фрагмент из книги, готовящейся к публикации в дружественном издательстве.

Об издательстве

«Манн, Иванов и Фербер» — издательство деловой литературы, созданное в 2005 году тремя маркетологами, которые и сами пишут книги.

Рон Гаран

Из космоса границ не видно

Перевод с английского Станислава Ломакина

«Манн, Иванов и Фербер», 2016.

Об авторе

Рон Гаран — американский астронавт, полковник ВВС. За время работы в НАСА Рон провел в космосе более 178 дней, пролетел 71 миллион миль (то есть облетел нашу планету 2842 раза), был в открытом космосе на протяжении 27 часов. Во время службы в ВВС США он налетал более пяти тысяч часов на 30 различных самолетах. Первый полет Рон совершил на космическом шаттле «Дискавери», второй — на российском корабле «Союз», названном в честь первого космонавта Земли Юрия Гагарина. Рон — лауреат многочисленных наград ВВС и НАСА, награды Российского космического агентства за международное сотрудничество, медали «Полет Юрия Гагарина».

Уроки сотрудничества по программе МКС

Культурный обмен

Сотрудничество начинается с взаимопонимания и уважительного отношения. Как мы уже видели, одной из главных проблем в на­ чале сотрудничества США и России явилось непонимание с обеих сторон. Был ли это языковой барьер, непривычный подход к делу или недооценка возможностей каждой из сторон, преодоление этих сложностей требовало от каждой стороны выйти за пределы зоны комфорта и близко познакомиться с неизвестной им культу­ рой. Каждой стороне следовало понять чужой подход к общению (в дополнение к языковым сложностям) и научиться с уважени­ем воспринимать ограниченные возможности партнеров в этих областях.

НАСА, Роскосмос и другие международные партнеры пред­ приняли перспективные шаги для усвоения уроков, полученных в ходе программы «Мир» — «Шаттл». НАСА учредило языковые и культурные тренинги, в том числе углубленные программы, в ходе которых американские и другие астронавты в течение какого-­то времени жили в русских семьях. Лично я многое понял о русском языке и русской культуре, когда месяц жил в московской квартире, в гостях у русской семьи. Аналогичные программы по освоению английского языка и западной культуры были организованы и для русских космонавтов и инструкторов. Полученные обеими сторо­нами возможности формального и неформального общения сложно переоценить.

Выход за пределы зоны комфорта в целях знакомства с чужой культурой может быть столь же простым, как знакомство с новой едой. Майкл Барратт полюбил русскую кухню, однако многие аме­риканские специалисты в начале совместной программы не желали экспериментировать. Они даже везли с собой в Россию чемоданы, набитые консервированным тунцом, поп­тартсом и арахисовым маслом. Барратт считал это признаком легкомыслия со стороны аме­риканцев и говорил своим коллегам: «Вы говорите, мы отправимся к другим планетам и будем использовать любые доступные ресурсы, а сами не в силах даже есть русскую еду — ваши чемоданы полны готовыми пакетированными продуктами».

Люди, которые приезжали в те дни в Россию и добивались успе­ха, не боялись покинуть свою зону комфорта; эти люди, как сказал Барратт, «не боятся приехать в Россию и часами сидеть на перего­ворах в плохо освещенных помещениях, вдыхая сигаретный дым».

Было у этих людей еще одно качество, необходимое для форми­рования уважения и понимания: способность ценить вклад парт­нера. Для этого нужно иметь широкие взгляды и учитывать его прошлое. Такие люди, говорит Барратт, «были готовы относиться к партнерам с тем уважением, которое они действительно заслужи­ли». «Инаковость» точки зрения партнера ценна, но для того, чтобы принять сам факт «инаковости», требуются работа, внимательность, время и ресурсы. Порой для этого нужно отодвинуть на второй план свою гордость.

В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сто­рон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал, почему другая сторона действует иначе. Например, подход русских к конструированию ап­паратов в корне отличается от подхода американцев. НАСА склонно предпочитать технологичность и избыточность конструкции ее прочности, тогда как русские, по словам Уильяма Герстенмайера, который сейчас руководит всеми связанными с полетами человека в космос инициативами НАСА, строят системы с огромным запасом прочности.

Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать... В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России — на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.

Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.

Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует неве­роятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество — единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».

Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходи­мо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных парт­нерами предложений и советов.

Строя реальные, подлинные отношения

После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появля­ется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений — дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.

Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выпол­нять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят — они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».

Изначальный ориентированный на смену сотрудников подход НАСА затруднил налаживание отношений, необходимых для ре­ального сотрудничества, и вскоре стало очевидно, что быстрая смена работающих на программе людей не приносит нужных результатов. Как сказал Барратт, «ваш контракт настолько хорош, насколько хо­рошие у вас отношения с человеком или группой». В итоге НАСА приняло иную стратегию, стараясь снизить текучку сотрудников, работающих с Россией.

Одним из этих сотрудников был Джон Макбрайн, работавший со времен начала программы «Мир» — «Шаттл». Он отмечает: «Дела шли хорошо, поскольку я жил в России. Люди видели меня изо дня в день, и у меня складывались с ними отношения. Я не просто приезжал на недельку, требовал чего­-то и уезжал обратно — я был в доступности для моих русских коллег. Я считаю, это важно, поскольку позволяет понять взгляды партнера».

По словам Макбрайна, он до сих пор работает с некоторыми оби­тателями Звездного городка, с которыми сотрудничал в 1994 году, однако вряд ли там остался хоть один сотрудник НАСА, работающий с 1994 года. Он замечает: «Это нервирует русских, они постоянно задаются вопросом: “С кем я буду работать дальше?”»

Герстенмайер тоже считает свою готовность жить в России и влить­ся в работу с русскими коллегами критичной для эффективного партнерства. Обычно русские видят, как американцы приезжают на пару недель и отправляются обратно, а с американской сторо­ны бытует мнение, что ни один стоящий сотрудник не останется в России надолго, поскольку ему нечему там учиться. «Но когда русские увидели, что я не уезжаю, хоть моя семья и осталась в США, и поняли, что моя страсть к космическим полетам так же сильна, как их страсть, все изменилось. Они, можно сказать, приняли меня».

В наши дни США имеет постоянный офис в России, и наоборот. Ключевые сотрудники космической программы из обеих стран вместе со своими семьями живут в другой стране по нескольку лет или дольше, что способствует неформальному общению и налажи­ванию доверия. Кроме того, один американский астронавт (а порой и астронавты из других стран­-партнеров) постоянно живет и работа­ет в Звездном городке, занимая должность операционного директора в России. Директор отвечает за тренировки и логистику всех астро­навтов из США и стран­-партнеров в Звездном городке. У русских есть аналогичная должность в Хьюстоне. Сейчас программа МКС действует с очень высокой степенью интеграции. Помимо того, что командирами МКС выбирают астронавтов из разных стран­ партнеров, время от времени астронавты не из США занимают ключевые должности в корпусе астронавтов НАСА.

Помимо этих формальных мер, критическую роль в укреплении сотрудничества сыграло свободное общение. Чарльз Болден, коман­дир STS­60 — первого космического челнока, в экипаж которого вошел русский космонавт, — одним из первых участников програм­мы «Мир» — «Шаттл» продемонстрировал важность неформаль­ного взаимодействия для построения личных отношений. Болден пригласил всех членов экипажа STS­60, включая Сергея Крикалева и его дублера Владимира Титова, к себе домой на обед. Среди гостей был и Майкл Фоул, который потом вошел в экипаж миссии STS­63 вместе с Титовым. Болден собрал всех в гостиной и произнес сер­дечный тост о совместном полете и важности близкого знакомства друг с другом. Тот вечер произвел на Фоула и Крикалева большое впечатление.

Такое неформальное общение, которое и сегодня происходит между всеми партнерами программы МКС, закладывает фундамент для продуктивной общей работы во имя сотрудничества. «В основе партнерства лежит доверие, — говорит Крикалев. — Я был с Чарли в космосе, и я знаю его достаточно хорошо, чтобы понимать: когда он говорит что­-то, именно это он имеет в виду». Люди куда в боль­ шей степени склонны вспоминать успешные социальные контакты со своими коллегами, чем успешные совещания, на которых они вместе присутствовали.

<…>

Маленькие шажки перед большим прыжком

Крайне маловероятно, что у нас сложилось бы полновесное между­ народное сотрудничество, которое мы имеем на сегодняшний день, если бы ему не предшествовала программа «Мир» — «Шаттл», кото­рая позволила обеим сторонам получить опыт совместной работы без крупных финансовых вливаний. А ранее существовала програм­ма «Союз» — «Аполлон», которая даже приблизительно не требовала того уровня кооперации, что был необходим для программ МКС или «Мир» — «Шаттл». Уильям Герстенмайер говорит о программе «Союз» — «Аполлон»: «В сущности, нам требовалось лишь сконструировать механизм для стыковки двух аппаратов. Не нужно было делиться большим объемом информации, и все это мы делали в разгар холодной войны, что весьма символично».

Такого рода поэтапное сотрудничество, пусть символичное или не требующее больших вложений, необычайно важно как основа для более крупных проектов. Одна из величайших преград на пути к успешному сотрудничеству — попытки за короткое время добить­ ся слишком многого. По мере того как энтузиазм потенциального со­трудничества нарастает, важно, чтобы никто из партнеров не зашел дальше собственных возможностей. Нужно двигаться поэтапно, сознательно и вдумчиво развивая партнерство, что позволит пережить неизбежные испытания и беды.

К примеру, партнерство США и России началось с уровня взаимо­действия, который казался в некотором смысле избыточным, что привело к обсуждениям перспектив более глубокого сотрудниче­ства. По мере совместной работы партнерам удалось собрать эффек­тивную команду для выполнения все более масштабных проектов. В идеале программа МКС будет лишь одним из шагов на волнующем пути исследования и познания, ведущем нас в космические дали.

Майкл Барратт считает, что совместные усилия по работе над МКС сделали вполне возможным международное предприятие по высадке на Марс: «Благодаря многолетней совместной работе я точно знаю, с кем могу связаться, кому и что известно. Мы знаем друг друга и доверяем друг другу. Просто каждый должен исходить из предпосылки, что мы способны сделать это вместе, что это наше будущее. Иначе зачем вкладываться? Если мы, сделав все то, что сделали, остановимся на МКС, ради чего мы старались?»

Полет на Марс стал бы большой, важной целью, к которой парт­неры по МКС вместе с другими нациями могли бы прийти сообща, и одновременно одним из лучших способов построить партнерство, способное пережить неизбежные бури и добиться чего-­то столь значительного, что помехи на пути уже не смогут расстроить со­трудничество. Все партнеры должны достичь того положения, когда на кон поставлено слишком многое, чтобы рисковать этим из-­за пустяков. Не обязательно, чтобы у всех были в точности одинаковые устремления, однако, несмотря на небольшие расхождения в целях, партнеры должны разделять ощущение ценности этих отношений.

Говоря про МКС, Герстенмайер отмечает: «Возможно, у всех парт­неров несколько разные мотивы использования станции, и это нор­мально. Но личная мотивация каждого настолько сильна, что это удерживает всех вместе перед лицом любых трудностей».

Выполняйте свои обязательства

Построение близких отношений, результатом которых явились до­верие и дружба между партнерами по МКС, потребовало времени и постоянных усилий. В значительной мере этот фундамент доверия обязан тому, что партнеры были всегда рядом как в благополучные, так и в сложные времена, и поступали согласно своим обещаниям. Например, когда СССР распался и на смену ему пришла Россия, космическая программа страны оказалась под угрозой из­-за глубо­чайших проблем с финансированием. Людям не выдавали зарплат, и даже основные продукты питания были в дефиците. По мнению Эла Холланда, русские тогда ожидали, что американцы воспользу­ются их бедственным положением, дабы получить преимущество. Но американцы поступили иначе. Вместо этого, рассказывает Хол­ланд, «мы помогли нашим партнерам, снабдив их тем, что было необходимо, и тогда русские пересмотрели отношения с нами в луч­шую сторону».

После трагической аварии челнока «Колумбия» и последующей заморозки полетов американских челноков многие были обеспокоены, что русские извлекут выгоду из этой ситуации, например взвинтив цены, по которым США вынуждены будут платить за по­леты кораблей «Союз» к станции. Однако после аварии не было даже упоминания про «наших» и «ваших». Были только «мы» — единая международная космическая семья, вместе работающая над возрождением программы и продолжением космических исследований. И США, в свою очередь, приняли обязательство по реабилитации после трагедии — не только ради себя, но и ради своих партнеров.

Через несколько дней после краха «Колумбии» Майкл Фоул и за­меститель начальника Управления пилотируемых программ Рос­космоса Александр Ботвинко прогуливались по саду на Байконуре.

Фоул спросил Ботвинко, сколько времени, по его мнению, пона­добится США для восстановления, и Ботвинко ответил: «Я не раз видел подобное при разных авариях на наших программах. Однако не волнуйтесь, у нас есть “Союз”, и мы сохраним партнерство». Фоул почувствовал, что русские — тот партнер, какого США только могли пожелать, и в этот момент две страны достигли по-настоящему проч­ного сотрудничества.

Тогда, сразу после трагедии, я тоже ощутил солидарность как русских, так и других наших международных партнеров. Мы вместе грустили и горевали и в эти мрачные времена сблизились, словно одна семья. Мы поняли, что рассчитывать на поддержку в трудную минуту важнее, чем постоянно обо всем договариваться. Это и есть настоящее сотрудничество.